مشاهده / بستن موضوعات

بررسی نقش استراتژی برون سپاری در بهبود عملکرد شرکت هواپیمایی

دسته بندی: مدیریت
2342 بازدید

چکیده
امروزه سازمان ها در دنیایی به سر می برند که پویایی،تغییر و پیچیدگی جزء عناصر اصلی آن است و برای بهره وری از فرصت های زودگذر عصر حاضر ناچار به ایجاد ساختار منعطف و بهره مندی از امکانات بیرون از سازمان هستند .در این راستا دیدگاه غالب در مدیریت ،کاهش فعالیت های دولتی و حرکت به سمت کوچک سازی، مهندسی مجدد، برون سپاری و خصوصی سازی می باشد. برون سپاری به عنوان یکی از ابزارهای توسعه و بهبود عملکرد سازمان ها در سنوات اخیر مورد توجه مدیران ومسئولان سازمان ها قرارگرفته و به صورت های مختلف به اجرا درآمده است. این پژوهش به بررسی تأثیر استراتژی برون سپاری بر عملکرد شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران «هما» می پردازد. در این تحقیق تأثیر برون سپاری در سه سطح کل ، وظیفه (پروژه) و واحدهای شرکت، بر مؤلفه های عملکرد ،شامل اثربخشی،کارآیی،کیفیت و کمیت مورد بررسی قرار می گیرد. جامعه آماری تحقیق ، شامل تمامی مدیران (رییس ارشد ، ،مدیر، مدیر کل و معاون) در ادارات مرکزی شرکت هما واقع در شهرتهران که 206 نفر می باشند و 88 نفر به صورت تصادفی ساده به عنوان نمونه آماری انتخاب شدند .روش این تحقیق از نوع توصیفی و از نظر زمانی پیمایشی و به جهت استفاده از نتایج تحقیق در شرکت هما، کاربردی می باشد. ابزار گردآوری اطلاعات، پرسشنامه است. جهت آزمون روایی سوالات ، از اعتبار محتوایی و برای پایایی سوالات از روش آلفای کرونباخ استفاده شده است. یافته های این پژوهش نشان می دهد که استراتژی برون سپاری در سه سطح شرکت بر عملکرد شرکت هما و تمامی مؤلفه های آن تأثیر مثبت دارد.
واژه های کلیدی: برنامه ریزی ، استراتژی ، برون سپاری، عملکرد، خصوصی سازی

 

 

160صفحه فایل ورد (Word) فونت 14 منابع دارد قیمت 39000 تومان

 

پس از پرداخت آنلاین میتوانید فایل کامل این پروژه را دانلود کنید 

انجام پروپوزال مقاله و پایان نامه مدیریت در کوتاهترین زمان با موضوعات خاص شما. منتظر تماس شما هستیم

از ساعت 11 الی 19 روزهای کاری02166479693

 


فهرست مطالب
عنوان صفحه
چکیده 1

فصل اول : چارچوب تحقیق
مقدمه: 3
1-1- بيان مسأله تحقیق: 5
2-1-اهداف پژوهش 6
3-1 -سؤالات پژوهش 7
4-1 -اهميت و ضرورت تحقیق : 7
5-1- فرضیات 8
1-5-1 فرضيه اهم 9
2-5-1 سایر فرضیات 9
6-1- قلمرو تحقيق 9
7-1- روش تحقيق 9
1-7-1 جامعه آماري و حجم نمونه 9
8-1 -مدل تحقيق 10
9-1: تعاریف عملیاتی واژههای تحقیق 15

فصل دوم: مبانی نظری تحقیق
بخش اول 17
تعاریف مدیریت و برنامه ریزی 17
1-2- مدیریت 17
1-1-2 برنامه ریزی 17
2-1-2 انواع برنامه ریزی: 18
بخش دوم 21
2-2-مفاهیم استراتژی 21
1-2-2 سیر تکاملی مفهوم استراتژی: 21
2-2-2 مفهوم استراتژی (راهبرد) 21
3-2-2 مدیریت استراتژیک 22
4-2-2 مراحل مدیریت استراتژیک 22
5-2-2سطوح استراتژی 23
6-2-2انواع استراتژیها 24
7-2-2 انواع سازمانهاي استراتژيك: 29
بخش سوم 31
3-2 تعاریف ومفاهیم برون سپاری 31
1-3-2 تاريخچه برونسپاري 31
2-3-2 تعاريف برونسپاري 32
3-3-2 اهميت برونسپاري 32
4-3-2 انواع فعاليتهاي قابل برونسپاري: 33
5-3-2 دلايل عمده برونسپاري 34
6-3-2 دلايل عمده عدم برونسپاري 34
7-3-2 سطوح برونسپاري 34
2-3-8 عوامل موثر بر برون سپاری 35
1-8-3-2 مشتری 36
2-8-3-2فرايندهاي داخلي 37
3-8-3-2 منابع انساني 37
4-8-3-2 مالي 38
5-8-3-2 همسويي راهبردي 38
6-8-3-2 محيط بيروني 39
9-3-2 برونسپاري راهبردی 39
9-3-2 مخاطرات و موانع برونسپاري 41
10-3-2 روشهاي برونسپاري 41
11-3-2 مراحل اجراي يك سيستم مديريت برونسپاري موفق: 43
1-11-3-2 تعريف شاخصها و فرآيندهاي كليدي سازمان 43
2-11-3-2 شناسايي ريسكها و دستهبندي مربوط به آنها 43
12-3-2 منابع برونسپاري (اجراء يك برنامه نياز به منابع دارد) 46
13-3-2 برونسپاري با روش ISPDE براي كاهش مخاطرات 46
بخش چهارم 51
ارزیابی عملکرد سازمان 51
4-2 ارزيابي عملكرد 51
1-4-2 مديريت عملكرد 51
2-4-2 تاريخچه ارزيابي عملکرد در جهان 52
3-4-2 پیشینه وجایگاه قانونی ارزیابی عملکرد در ایران 54
4-4-2 انواع ارزيابي 54
5-4-2 مراحل ارزيابي عملكرد 57
6-4-2 جايگاه ارزيابي در نظام برنامهريزي 57
7-4-2 ضرورت ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي 59
8-4-2 الگوهای ارزيابي عملكرد سازمانهاي دولتي با توجه به اقتضائات استراتژيك 60
9-4-2 مدلهاي ارزيابي عملكرد سازماني 61
11-4-2 اصول حاکم بر ارزیابی عملکرد: 70
12-4-2 عوامل مؤثر در ارزیابی عملکرد: 71
13-4-2 ویژگی های نظام ارزیابی اثربخش 71
14-4-2 موانع و مشکلات ارزیابی 75
بخش پنجم 76
مفاهیم خصوصی سازی 76
5-2 خصوصيسازي 76
1-5-2 دلايل خصوصيسازي 77
2-5-2 فوايد خصوصيسازي 77
3-5-2 روشهاي خصوصيسازي 78
4-5-2 مشكلات، موانع و محدوديتهاي اجراي خطيمشيهاي خصوصيسازي 78
5-5-2 واگذاري فعاليتها 78
6-5-2 فرآيند واگذاري 79
7-5-2 چارچوب اقتضايي خصوصيسازي 79
8-5-2 رابطه استراتژي، ساختار و خصوصيسازي 80
9-5-2 ارایه مدلی عملی وموثر برای خصوصی سازی سازمان های دولتی 81
10-5-2 برون سپاری وخصوصی سازی خطوط هوایی 82
1-10-5-2خطوط هوایی انگلیس British Airways 82
2-10-5-2خطوط هوایی فرانسه Air France 82
بخش ششم 84
6-2 مروري بر مطالعات انجام شده 84
1-6-2 مطالعات انجام شده در داخل كشور 84
2-6-2 مطالعات انجام شده در خارج از كشور: 88
8-2 شركت هواپيمايي جمهوري اسلامي ايران «هما» 89
1-8-2 هما در وضعیت امروز 90
2-8-2 ناوگان حمل و نقل هوايي «هما» 91
3-8-2 شبكه پروازي «هما» 92
4-8-2 ساختار تشكيلاتي 92
5-8-2 منابع انساني «هما» 93
6-8-2 شرح وظايف قسمتهاي مختلف در «هما» 93
7-8-2خصوصي سازي در هما 98
8-8-2 برون سپاري در هما 99
9-8-2 شاخص های ارزیابی عملکرد در«هما» 105
10-8-2تجزيه و تحليل عملكرد پروازهاي مولد درآمد شركت هواپيمايي جمهوري اسلامي ايران در سال 1387 107

فصل سوم: روش تحقیق
1-3 متدولوژی تحقیق 116
1-1-3 جامعه آماری 116
2-1-3 برآوردحجم نمونه 116
3-1-3 ابزار اندازه گیری 117
4-1-3روایی 118
5-1-3 اعتبار یا پایایی 118
6-1-3 روش تجزیه وتحلیل آماری داده ها: 119

فصل چهارم:تجزیه وتحلیل داده ها واطلاعات
1-4 مقدمه 121
2-4 بررسی جمعيت شناختی پاسخ دهندگان 122
3-4 بررسی شاخصهای مربوط به سوالات پرسشنامه 123
4-4 آزمون فرضيه های تحقيق 132
1-4-4آزمون کولموگروف اسميرنف (KS) : 132

فصل پنجم:نتیجه گیری و پیشنهادات
1-5-مقدمه 141
2-5 نتیجه گیری مبتنی بر یافته های تحقیق 141
1-2-5 نتیجه گیری فرضیه اول 141
2-2-5 نتیجه گیری فرضیه دوم 141
3-2-5 نتیجه گیری فرضیه سوم 142
4-2-5نتیجه گیری کلی 142
3- 5-پیشنهادات تحقیق 143
1-3-5 پیشنهاد های مبتنی بر یافته های فرضیه اول 143
2-3-5 پیشنهادهای مبتنی بر یافته های فرضیه دوم 144
3-3-5 پیشنهادات مبتنی بر یافته های فرضیه سوم 144
4-3-5 پیشنهادات کلی تحقیق 145
5-3-5 پیشنهادات به سایر محققین 145
6-3-5 محدودیتهای تحقیق 146

پيوست
پرسشنامه..........................................................................................................................147
فهرست منابع 150
الف – کتب 150
ب-مقالات(نشریات) 151
ج- پایان نامه ها 151
د-منابع ومآخذ انگلیسی 152
فهرست جداول
عنوان صفحه

جدول1-2 راهبردهای چهارگانه استراتژی(دیوید،138،1379) 28
جدول شماره (2-2)رابطه استراتژي با ساختار(رابینز،101،1381) 30
جدول (3-2) ناوگان عملياتي هواپيمايي جمهوري اسلامي ايرن «هما» سپتامبر 2009 91
جدول (4-2) سیر تحولات شرکت هما 97
جدول(5-2) شاخصهاي عملكرد در سطح كل و استراتژيك شركت هما 106
جدول(6-2)شاخص هاي عملكرد در سطح وظيفه ( پروژه ها ) شركت « هما » 106
جدول(7-2)شاخص هاي عملكرد در سطح واحدهاي شركت « هما » 106
جدول(8-2)عملكرد «هما» و ايران ايرتور سال 1387 پروازهاي داخلي و بينالمللي 114
جدول شماره (1-4) توزيع فراوانی پاسخ دهندگان برحسب جنس 122
جدول شماره( 2-4) توزيع فراوانی پاسخ دهندگان برحسب تحصيلات 122
جدول شماره (3-4) توزيع فراوانی پاسخ دهندگان برحسب سن 123
جدول شماره (4-4) توزيع فراوانی پاسخ دهندگان برحسب سابقه مديريت 123
جدول شماره (5-4) توزيع فراوانی شاخصهای مربوط به استراتژي برون سپاري در سطح کل شرکت هما 124
جدول شماره (6-4) توزيع فراوانی شاخصهای مربوط به استراتژي برون سپاري در سطح وظيفه اي شرکت هما 127
شکل (2-4) برون سپاری در سطح وظیفه ای 128
جدول شماره (7-4) توزيع فراوانی شاخصهای مربوط به استراتژي برون سپاري در سطح واحدهاي شرکت هما 129
جدول شماره (8-4) نتايج آزمون کولموگروف – اسميرنف جهت بررسی نرمال بودن توزيع متغيرها 133
جدول شماره (9-4) نتايج توصيفی آزمون t تک نمونه ای جهت استراتژي برون سپاري در سطح کل 134
جدول شماره (10-4) نتايج تحليلی آزمون t تک نمونه ای 134
جدول شماره (11-4) نتايج توصيفی آزمون t تک نمونه ای جهت استراتژي برون سپاري در سطح وظيفه ای 135
جدول شماره (12-4)نتايج تحليلی آزمون t تک نمونه ای 135
جدول شماره (13-4)نتايج توصيفی آزمون t تک نمونه ای جهت استراتژي برون سپاري در سطح واحدهای 136
جدول شماره (14-4) نتايج تحليلی آزمون t تک نمونه ای 136
فرضيه اصلی : 137
جدول شماره (15-4) نتايج توصيفی آزمون t تک نمونه ای جهت استراتژي برون سپاري 138
جدول شماره (16-4)نتايج تحليلی آزمون t تک نمونه ای 138
جدول شماره (17-4)نتايج ميانگين رتبه آزمون فريدمن 139
جدول شماره (18-4) نتايج تحليلی آزمون فريدمن 139



فهرست نمودارها
عنوان صفحه

نمودار (1-1) مدل تحقیق 15
نمودار(1-2) سلسله مراتب برنامه ها (استونر،445،1386) 19
نمودار (2-2)راهبردهاي رقابتي پورتر (دیوید،136،1379) 27
نمودار ( 3-2) چرخه مديريت عملكرد (میرسپاسی،240،1386) 52
نمودار(4-2)عوامل موثر در خصوصی سازی(پاکدامن،45،1374) 80

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فهرست اشکال
عنوان صفحه

شکل 1-2: عوامل موثر بر برون سپاری((چشم براه،مرتضوی،126،1386) 36
شكل (2-2) متدولوژي برونسپاري راهبردي(پرویزیان،33،1386) 47
شکل (3-2) مدل سینک و تاتل 61
شکل(4-2)هرم عملکرد(رحیمی،1385،13) 63
شکل(5-2) مدل تحلیل ذی نفعان(کریمی،1385،18) 66
شکل(6-2)مدل تعالی سازمان(Kaplan, 1992, pp.9-71 & Norto) 67
شکل7-2 متد ممیزی وارتقای سیستم ارزیابی عملکرد، 69
شکل شماره(8-2)ابعاد ارزیابی عملکرد(کریمی،22،1385) 73
شکل(9-2)ابعاد عمومی ارزیابی عملکرد(کریمی،23،1385) 74
شکل(10-2)ابعاد اختصاصی ارزیابی عملکرد(کریمی،23،1385) 74
شکل (11-2 )خصوصی سازی سازمان دولتی(الوانی،155،1387) 81
شکل(12-2)مسافر حمل شده هما وایر تور 107
شکل(13-2)بار حمل شده هما 109
شکل(14-2)تأخیرات هما وایرتور سال 1387 109
شکل(15-2)میانگین ساعات پروازی هما 111
شکل (16-2)انواع پرواز 111
شکل(1-4)برون سپاری در سطح کل شرکت 125
شکل (2-4) برون سپاری در سطح وظیفه ای 128
شکل (3-4)برون سپاری در سطح واحدهای شرکت 131

 

 

 

 

مقدمه:
روند سریع تغییرات در دنیای کسب وکار امروز وضرورت همگامی سازمان ها با این روند موجب تغییرات اساسی در ساختار ورفتار آن ها به منظور واکنش سریع در بهره گیری از فرصت های زود گذر شده است.در این میان برنامه ریزی وتعیین استراتژی مناسب توسط مدیران سازمان ،همگام با تحولات جوامع بشری و در پاسخگویی به نیاز های موجود نقش کلیدی جهت دسترسی به اهداف سازمانی ایفا می نماید، به طوري كه بسياري از دانشمندان و تحليلگران اظهار ميدارند. كه اگر تنها يك عامل وجود داشته باشد كه وجه افتراق بين سازمانهاي موفق و ناموفق را مشخص ميكند، آن عامل برنامهريزي صحيح در سازمان است كه ميبايست توسط سيستم به صورت مناسب صورت پذيرد.(الوانی،10،1387)
هر چند برنامهريزي نوع ويژهاي از تصميمگيري است كه مدير، براي سازمان، آينده خاصي را مورد توجه قرار ميدهد،لیکن باید توجه نمود که يك رويداد منحصر به فرد نيست كه داراي يك ابتدا و انتهاي مشخص باشد بلكه يك فرآيند مستمر و دائمي است كه منعكس كننده تغييرات است. (استونر، 1379، 135)
يكي از مهمترين ويژگيهاي يك رهبر و مدير اثربخش در سازمان، به كارگيري مناسب يك استراتژي و شيوه برخورد در رقابت است كه البته ميبايست اين استراتژي توسط منابع اقتصادي و فني آن سازمان و نيز به وسيله عوامل محيطي تعيين شود. (استونر، 139،1379)
كشورها براي دستيابي به فاكتورهاي اقتصاد توسعه يافته، نيازمند بهرهمندي از مزيتهاي استراتژيهاي رقابتي هستند. اين استراتژيها در دنياي كسب و كار جديد به وسيله مكانيزم بازار اعم از(بازار داری،بازار سازی وبازار گردانی) حاصل ميشود.
از جمله استراتژی های نوین، شبکه ای شدن فعالیت سازمان ها می باشد. به گو نه ای که سازمان ها فعالیتهایی که در آن ها قابلیت کلیدی دارند واز آن در مقایسه با رقبا ارزش آفرینی می کنند خود انجام می دهند وسایر فعالیت هارا به کسب وکارهایی واگذار می نمایند که در آن فعالیت ها قابلیت کلیدی داشته باشند. این استراتژی برون سپاری نام دارد.(الوانی،12،1387)
برون سپاری موجب کوچک شدن سازمان همراه با کاهش هزینه ها، افزایش بهره وری ،سرعت وکیفیت خدمات ، انعطاف پذیری،انتقال تکنولوژی وفن آوری ،جذب سرمایه گذاری خارجی،تقسیم خطر پذیری ودر مجموع عملکرد بهینه سازمان می گردد.
با توجه به اهميت سيستم حمل و نقل هوايي ( بازرگاني ) كه در تأمين نيازهاي جامعه نقش اساسي دارد ، به كارگيري سياستهاي خصوصي سازي و برون سپاری امور در راستاي عملكرد بهينه و تأمين خواستههاي جامعه مي تواند شتاب تحولات محيطي و عدم اطمينان را براي سازمان تا حدودی بهبود بخشد لذا با توجه به ضرورت هماهنگي سازمان با تحولات بیرونی و دستيابي به مزيتهاي رقابتي در دنياي كسب و كار كنوني و تعيين استراتژي مناسب توسط مديران و توجه به فرآيند خصوصي سازي در بهبود عملكرد شركت های هواپيمايي ، محقق اميدوار است اين پژوهش بتواند پايه اي براي تحقيقات بعدي در آينده باشد و توسط پژوهشگران ديگر تكميل گردد ، تا گامي كوچك در تحقق هدف ديرينه يعني بهبود عملكرد در سازمانهاي خدماتي و به خصوص سيستم حمل و نقل هوايي كه درارائه بخش عظيمي از خدمات به جامعه سهيم هستند ، برداشته شود.
براي تحقق اهداف مورد نظر ، اين تحقیق در پنج فصل سازماندهي شده است:
فصل اول :پس از مقدمه به چار چوب تحقيق پرداخته شده است .
فصل دوم : به طرح مباحث نظري تحقيق درشش بخش برنامه ریزی ،استراتژی، برون سپاري خصوصی سازی و عملكرد وآشنایی با سازمان مورد مطالعه وعملکرد آن اختصاص داده شده است .
فصل سوم :روش تحقيق را شامل مي شودوبه نحوه انجام كار تحقيق از لحاظ آماري اختصاص يافته است .
فصل چهارم : يافتههاي تحقیق مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته و ابعاد و شاخص ها در اين فصل مورد بررسي قرار مي گيرد .
فصل پنجم : شامل نتيجه گيري از محاسبات آماري انجام شده در فصل چهارم در زمينه پذيرش يا رد فرضيههاي تحقيق مي با شد كه در اين فصل پيشنهادات مربوطه نيز ارائه گرديده است .

 

 

 

 

 

 

 

 

 


1-1- بيان مسأله تحقیق:
امروزه رشد سريع تكنولوژي، افزايش سرعت تغييرات در بازار محصولات، رقبا، گسترش مرزهاي بازار، شركتها را به سوي سازمانهاي برونمرزی سوق داده است. سازمانهايي با ساختارهاي انعطافپذير و چابک، سازمانهايي كه قادر باشند همواره خود را با تغييرات محيط هماهنگ سازند. اين خود مستلزم قابليت دسترسي آسان و سريع سازمان به منابع مورد نياز، همچون نيروي انساني متخصص، دانش فني و تكنولوژي پيشرفته در خارج از سازمان است. در اين حالت سازمانها جهت كسب منافع خود نيازمند يك برنامهريزي منسجم و پيشرفته هستند. كدام مدير به تنهايي ميتواند از ارائه چنين منافعي در بهبود سازمان برآيد؟
اين منافع را نميتوان فقط توسط يك شركت به تنهايي به دست آورد چون شركتها تلاش ميكنند تا كسب و كار خود را حول فعاليتهايي متمركز كنند كه آنها را بهتر ميشناسند، يعني توان محوري شرکت، در نتيجه در صورت امكان فعاليتهاي ديگر به ساير شركتها سپرده ميشود.
پيشتر، اغلب سازمانها به منظور بقاء در بازارهاي رقابتي خود، تصمیم به يكپارچهسازي عمودي با توليد كنندگان مواد اوليه و شركتهاي توزيع كننده محصول ميگرفتند به طوري كه با گسترش مرزهاي سازماني خود به سوي اينگونه شركتها، نوسانات بازار را كنترل نموده و از اين طريق بقاء خويش راتضمین نمايند. اين مسأله از يك طرف باعث ميشد، تا سازمانها به مرور از نظر اندازه رشد كنند و بزرگ شوند، به تبع آن نيز،هزينههاي سازماني افزايش پيدا كنند و از طرف ديگر، مديریت چنين سازمانهايي همواره با مسائل مختلفی روبرو بوده، به طوري كه مديريت از تمركز بر روي قابليتهاي اصلي سازمان كه ضامن رشد و بقاي سازمان هستند تا حد زيادي دور نگه داشته ميشد و بيشتر وقت مديريت صرف مسائلي ميشد كه ارزش افزوده چنداني براي شركت ايجاد نميكردند. به عبارت بهتر، ذهن مديريت درگير اموری ميشد كه در زنجيره ارزش سازمان از جايگاه قابل توجهي برخوردار نبودند. در چنين شرايطي، سازمانها به سختي ميتوانستند خود را با تغييرات محيط منطبق سازند و اين در حالي بود كه، آهنگ تغييرات تكنولوژي روز به روز در حال شدت يافتن بود و به موازات آن نيز نيازهاي مشتريان لحظهبه لحظه در حال تغيير بودند در چنين وضعيتي، مديريت بايد انتخاب ميكرد، تداوم در رشد حجمي سازمان يا چابك كردن سازمان و همگام شدن با تغييرات؟
در سالهاي اخير به جهت افزايش رقابت در صحنه ارائه خدمات توسط شركتهاي حمل و نقل هوايي و به منظور بهبود كيفيت خدمات و محصولات ،كاهش هزينه و زمان ارائه خدمت و تمركز بر روي مزيتهاي اصلي رقابتي و به طور كلي افزايش اثربخشي سازمان، اقدام به برون سپاري شده است و چنين به نظر ميرسد كه شركتهاي حمل و نقل هوايي به جهت حساسيت بسيار زياد خدماتشان كه ارتباط مستقيم با امنیت مردم دارند بتوانند با بهرهگيري مناسب از استراتژي برون سپاري در واگذاري خدمات تخصصي، بر روي فعاليتهایی كه ارزش افزوده بيشتري ايجاد ميكنند، تمركز كرده و بدين طريق اثر بخشي فعاليتهاي خود را به حداكثر برسانند.
تحقيقات نشان ميدهد كه افزايش برون سپاري به شرط مدیریت صحیح ميتواند منجر به كاهش هزينهها شده و نقش بسيار مؤثري بر عملكرد شرکت و ارائه خدمات با كيفيت بالا دارد و نيز نياز به سرمايهگذاري در زمينه تسهيلات، تجهيزات و نيروي انساني را پايين آورد.
از آنجايي كه تصميمگيري نوع و ميزان خدمات برون سپاري شده در شركت بستگي به نظر مديران و توجه به اهداف اصلي سازمان دارد و اين تصميم و نوع استراتژي ميتواند در تمام ساختار سازمان تأثير داشته باشد و يكي از مهمترين مسائل و نتايج حاصل از اين تصميمگيري، عملكرد شرکت و به تبع آن دستيابي به اهداف مجموعه است. لذا تعيين ميزان برونسپاري فعاليتها نيازمند بهرهگيري از برنامه ريزي استراتژيك و راهبردي صحيح است.
با توجه به اینکه شبكه حمل و نقل هوایی در كشور به عنوان يكي از ارگانهايي است كه ارتباط مستقيم با مردم دارد و اين ارتباط نه تنها در داخل بلكه در صحنه بينالمللي نيز حائز اهميت می باشد و در ارائه تصوير مناسب از جمهوري اسلامي ایران ميتواند نقش مهمي ارائه نمايد؛ لذا تصميمسازان شركتهاي هواپيمايي به خصوص هما ميتواند با ايجاد انگيزه صحيح در ارائه عملكرد مناسب، كاهش تصديگري،بهبود هزينهها و سرمايهگذاري صحيح و ارائه خدمات مناسب و رفع مشكلات مديريت در بخش نظارت و هماهنگي خدمات در جهت حل مشكلات نظام حمل و نقل هواپيما گامي مؤثر بردارد.
گسترش ديوارهاي درونسازماني به جهت گسترش لايههاي مديريتي در شركتهاي هواپيمايي خدماترساني صحيح را مختل نموده و باعث گرديده است كه دستيابي به هدف عمده يعني رضايت مشتريان دستخوش تغييرات قرار گيرد لذا تصميمگيران در اداره صحيح سازمان لاجرم ميبايست جهتجلوگيري از اتلاف انرژيهاي درون سازماني، براي رسیدن به حداكثر نتايج با حداقل امكانات از استراتژيهاي مناسب برخوردار شوند. اميد است اين پژوهش بتواند در جهت حل مشكلات در سيستم حمل و نقل هوايي كمك شايانی نمايد.

2-1-اهداف پژوهش
در اين بخش پژوهشگر عقيده خود را به صورت عملياتي از طريق مشاهدههاي عيني كه قابل دستيابي است بيان ميكند. (مقیمي، 1386، 15)
• هدف اصلي:تعیین تأثیر استراتژي برونسپاري بر عملكرد شركت هواپيمايي جمهوري اسلامي ايران.
اهداف اختصاصی این پژوهش عبارتند از:
• بررسی تأثیر استراتژي برون سپاري در سطح كل شركتبر عملكرد شركت هواپيمايي «هما»
• بررسی تأثیر استراتژي برون سپاري در سطح وظيفهاي(پروژه ای) بر عملكرد شركت هواپيمايي «هما»
• بررسی تأثیر استراتژي برون سپاري در سطح واحدهای شركتبر عملكرد شركت هواپيمايي «هما»
3-1 -سؤالات پژوهش
در اين بخش پژوهشگر مسأله تحقيق را در قالب سؤال بيان ميدارد. سؤالات به صورت جهتدار نيست و هيچگونه رابطهاي را بين متغيرها پيشبيني نميكند. (مقیمي، 1386، 16)
سوالات تحقیق عبارتند از:
1- شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران در جهت واگذاری فعالیتها به منابع برون سازمانی چه اقداماتی انجام داده است؟
2- شاخصهاي بهبود عملكرد در شركت هواپيمايي «هما»چه مواردي هستند؟
3- آیا استراتژيهاي برون سپاري بر عملكرد بهينه در شركت هواپيمايي «هما» تأثیر گذار است؟
4-1 -اهميت و ضرورت تحقیق :
پيتر دراكر در ارتباط با برون سپاري و آثار آن مي گويد : چنين امري در واقع در حكم تحولي بنيادين در ساختار سازمانهاي جهان فردا است .
اين بدان معناست كه ديگر الزامي نيست كه شركتهاي بزرگ تجاري، ادارات دولتي، بيمارستانها و دانشگاههاي بزرگ به تشكيلاتي بدل شوند كه درآمدهاي عالي و نتايج قابل اعتنايي را به دست آوردند. زیرا تنها بر فعاليتهايي تمركز ميكنند كه به خاطر آنها مأموريت يافتهاند، كارهايي را انجام ميدهند كه دقيقاً به اهداف سازماني آنها مربوط است. كارهايي را كه به خوبي ميشناسند و به ریزه كاریهاي آن آشنا هستند و به نسبت ارزش و اعتباري كه دارند به انجام دهندگان آنها دستمزد و كارانه پرداخت ميكنند،بقيه كارهاي خدماتي اينگونه سازمانها به منابع بيروني واگذار ميشود.
رشد سريع دانش و فنآوري، ويژگي بارز دنياي كسب و كار امروز است اگر سازمانها نتوانند خود را با سرعت حركت علم روز به حركت وادارند لاجرم از گردونه خارج خواهند شد. انجام برون سپاري فعاليتها در شركتهاي هواپيمايي جهت ارائه خدمات حمل و نقل هوايي، راهي الزامي جهت دستيابي به افزايش كارايي، كيفيت خدمات و كاهش هزينه ها خواهد بود، لذا جهت رسيدن به اين منظور نياز به انجام برنامهريزي، اولويت بندي فعالیتها ومطالعه برروي ريسكهاي مسير اجرا ميباشد. پيمانكاران و مشاوران نيز به عنوان منابع انجام برنامه برونسپاري بايستي براي رسيدن به ساختار مناسب در جهت ارائه خدمات شروع به اصلاح ساختار خود نمايند كه يكي از مهمترين وظايف شرکتهاي هوايي در ارائه خدمات مناسب كمك به پيمانكاران در جهت توانمندسازي خواهد بود.
لاجرم عملكرد شرکت بستگي به سيستمی با توانايي، استعداد، قدرت بدني و فكري، امكانات و عوامل از اين دست و نيازمند به بكارگيري استراتژيهاي مناسب توسط مدير و تصميمگيري صحيح وي و هيئت مديره است، چرا كه اگر استراتژيهاي مناسب در ساختار سازمان به كار گرفته شود به جهت همسويي ساختار با استراتژيهاي سازماني ميتواند شركت را در دستيابي به اهداف ياري نمايد. لذا توجه به استراتژي مناسب در واگذاري امور به خارج از سيستم دروني سازمان ميتواند نقش مؤثري بر نحوه عملكرد شرکت درسطوح مختلف به تبع ميزان واگذاري داشته باشد.
برون سپاري بهبود وضعيت مالي و بهره وري سازمان و كاهش مخاطرات و ريسكهاي سرمايهگذاريها و كسب و كار است به نحوي كه شركتهاي هواپيمايي با اتكا به تأمين كنندگان ماهر و مجرب و واگذاري فعاليتهاي غيرمحوري و پر ريسك خود به آنها فرصت بيشتري به تمركز بر شايستگيهاي محوري و افزايش مزيتهاي رقابتي فراهم نمايد.
شركتهاي هواپیمایی به خصوص شركت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران كه به عنوان حامل پرچم ملی کشور و قطب اصلي سيستم حمل و نقل هوايي كشور درصحنه اقتصادي و اجتماعي كشور فعاليت ميكند نيازمند بهرهگيري مناسب از اين استراتژي در راستاي تأمين اهداف اصلي خود كه ارائه صحيح خدمات است، ميباشند.
خصوصی سازی هما در راستای تحولات اقتصادی کشور امری اجتناب ناپذیر است با پیروی از این سیاست طی چند سال گذشته بخش قابل توجهی از فعالیتهای غیر تخصصی ونیمه تخصصی شرکت به بخش خصوصی واگذار گردیده است.
مبهم بودن شیوه اجرای موارد فوق برای کارکنان ونگرانی آنان در خصوص آینده شغلی اشان وعدم اطلاع رسانی کافی مسئولین وعلاقه شخصی اینجانب نسبت به موضوع وعلاقه به تحول وتوسعه کشور وشرکت هما به عنوان جزیی از یک سیستم بزرگتر از سویی واز سوی دیگر عضویت اینجانب در مجموعه هما باعث گردید تا این تحقیق انجام گیرد.
اميد است كه با توجه به اهميت سيستم حمل و نقل هوايي در ارائه صحيح خدمات به مشتريان و بهرهگيري مناسب از استراتژيهاي درون سازمان و استفاده از امكانات محيطي ،نتايج حاصل از اين تحقيق در راستاي به كارگيري مناسب از استراتژي برون سپاري در بهبود عملكرد شركت و ارتقاي صحيح فعاليتها، گامي مؤثر برداشته وهمچنین زمينههاي تحقيقاتي بيشتري را فراهم نمايد.
5-1- فرضیات تحقیق:
فرضيه حدس بخردانهاي دربارهي رابطه بين دو متغير است كه به صورت جمله اخباري بيان شده است و نشانگر نتايج مورد انتظار است فرضیه هيچگاه اثبات يا ابطال نميشود، بلكه براساس دادههاي به دست آمده فقط تأييد يا رد ميشود (مقیمی 1386، 16)
فرضيههاي اين تحقیق عبارتند از:
1-5-1 فرضيه اهم
استراتژي برون سپاري بر عملكرد بهينه شركت هواپيمايي جمهوري اسلامی تأثیرمثبت دارد.
2-5-1 سایر فرضیات
1- استراتژي برون سپاري در سطح کل بر عملكرد شركت «هما» تأثیرمثبت دارد.
2- استراتژي برون سپاري در سطح وظیفه ای (پروژه ای) بر عملكرد شركت «هما» تأثیر مثبت دارد.
3- استراتژي برون سپاري در سطح واحدهای شركت برعملکرد شركت «هما» تأثیر مثبت دارد.
6-1- قلمرو تحقيق
1-6-1 قلمرو موضوعي تحقيق: شامل استراتژي برونسپاري و بهبود عملكرد شرکت «هما» ميباشد.
2-6-1 قلمرو مكاني تحقيق: شامل ادارات مركزي شركت هواپيمايي جمهوري اسلامي ايران در شهر تهران ميباشد.
3-6-1 قلمرو زماني تحقيق:مدت زمان انجام این تحقیق از فروردین 1388 لغايت تیر1389 ميباشد. در اين مدت زماني به امور مطالعات مقدماتي و اكتشافي، مطالعات نظري، جمعآوري اطلاعات و نگارش تحقيق پرداخته شده است.
7-1- روش تحقيق
روش این تحقیق از نظر نوع توصيفي، از نظر زمان پیمایشی و از نظر هدف به دلیل قابل اجرا بودن نتايج در شركت هواپيمايي«هما» كاربردي می باشد.
در این تحقیق از دو دسته اطلاعات برای تهیه گزارش استفاده شده است. دسته اول اطلاعاتی است که برای تنظیم مبانی نظری تحقیق مورد استفاده قرار گرفته که به روش کتابخانه ای جمع آوری گردیده است.دسته دیگر از...................................................

 

 

 

بخش دوم
2-2-مفاهیم استراتژی
1-2-2 سیر تکاملی مفهوم استراتژی :
یک برنامه استراتژیک مظهر «یک استراتژی» است و حول محوری میچرخد که بیانگر استراتژی یک سازمان است. برنامه استراتژیک عبارت است از فرآیندی برای تدوین این استراتژی و در صورت لزوم به روز کردن آن. استراتژی یک واژه قدیمی است. این کلمه از واژه استراتژیما ،که یونانی است؛ گرفته شده و معنی آن هنر یا علمی بود که امیران ارتش، افسران ارشد یا امیران یونانی میبایست با آگاهی از آن ارتش یا سپاه را رهبری کنند، سرزمینی را بگیرند، آن را حفظ نمایند، شهر را از تهاجمهای بیگانگان حفظ کنند، دشمن را از بین ببرند و از این قبیل کارها بکنند. هر یک از این هدفها مستلزم به کارگیری منابع خاصی بود. به همین گونه استراتژی ارتش یا سپاه را میتوان به صورت یک الگوی واقعی از اقدامات یا عملیاتی دانست که در واکنش نسبت به دشمن از خود نشان دهد. یونانیها میدانستند که آن استراتژی چیزی بیش از میدان جنگ بود. امرای ارتش یونان که از اثر بخشی بالایی برخوردار بودند و در کار خود موفق بودند میبایست مسیرهای مناسب تأمین منابع را تعیین و زمان جنگ را مشخص کننده و نیز بدانند که در چه زمانهایی نباید وارد جنگ شد، و رابطه ارتش را با شهروندان، سیاستمداران و دیپلماتها تعیین و مشخص نمایند و بر این روابط تسلط کافی داشته باشند. امرای ارتش که در کار خود موفق (به اصطلاح اثربخش) بودند نه تنها میبایست برنامه ریزی نمایند، بلکه با تفاوت برنامههای استراتژیک و برنامههای عملیاتی آشنا بودند.(استونر،447،1379).


2-2-2 مفهوم استراتژی (راهبرد)
استراتژیها ابزاری هستند که شرکت میتواند بدان وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد. استراتژیهای شرکت میتوانند به گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیتها، خرید شرکتهای دیگر، تولید و عرضه محصول، کاهش دادن هزینهها، فروش اقلامی از داراییها، واگذاری فعالیتهاو تفویض بسیاری از اختیارات و تشکیل مشارکتهای خصوصی باشند. (دیوید،38،1386)
راهبرد، تعیین کننده نوع خدماتی است که سازمان به جامعه عرضه میکند. و الگوی نحوه پاسخگویی سازمان به محیط را شکل میدهد. همچنین، کارکنان و سایر منابع سازمان را با توجه به چالشها و مخاطرات موجود در محیط، برای نیل به اهداف کلی سازمان بسیج میکند و مسیر واحدی را برای تحقق آن اهداف مشخص میسازد. تا با به کارگیری منابع موجود، تحقق اهداف جامع سازمان، عملی گردد. در واقع در سلسله مراتب برنامه ریزی در سازمانها، هر برنامه دو نقش متفاوت را در برابر سطوح بالاتر و پایین ایفا میکند. بدین ترتیب که با توجه به سطح برنامه ریزی در ساختار سازمانی، اولاً، ابزار تحقق اهداف تعیین شده در برنامههای سطوح بالاتر را فراهم میآورد، و ثانیاً اهدافی را برای برنامههای سطوح پایین تر، معین میکند.
استراتژی یک برنامه جامع برای عمل است که جهت گیریهای عمده سازمان را تعیین میکند و رهنمودهایی برای تخصص منابع در مسیر کسب هدفهای بلند مدت سازمانی ارائه میدهد. راهبرد الگوی تصمیماتی است که در سازمان اخذ شود و فعالیتها و نتایج را شکل میدهد.

3-2-2 مدیریت استراتژیک
هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تعلیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر میسازد به هدفهای بلند مدت خود دست یابد. در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تأکید میشود. هماهنگ کردن مدیریت، بازاریابی، امور مالی (حسابداری)، تولید (عملیات)، تحقق و توسعه و سیستمهای اطلاعات رایانه ای (دیوید،24،1386)
مدیریت استراتژیک مسیری سازمان یافته (دارای نظم) به مدیران ارائه میکند تا بتوانند محیط مورد فعالیت را درک نمایند و سپس وارد عمل شوند. به مفهومی کلی تر، دو جنبه مطرح است:
• برنامه ریزی استراتژیک همان نامی است که بر حسب عادت به فعالیت معنی دار (درک شده) میدهند. آن مستلزم تعیین هدف و فرآیند تدوین استراتژی میشود.
• اجرای استراتژیهمان نامی است که بر حسب عادت به عملیات یا اقداماتی داده میشود که با توجه به نوع برنامه ریزی انجام میشوند. (استونر، ،456،1379)
4-2-2 مراحل مدیریت استراتژیک
فرآیند مدیریت استراتژیک در برگیرنده سه مرحله میشود: تدوین استراتژیها، اجرای استراتژیها و ارزیابی استراتژیها.
• تدوین استراتژی: مقصود از تدوین استراتژی این است که مأموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید میکنند یا فرصتهایی را به وجود میآورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدفهای بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی گوناگون و انتخاب استراتژیهای خاص جهت ادامه فعالیت. از آنجا که هیچ سازمانی نمیتواند منابع نامحدود داشته باشد، استراتژیستها باید در این مورد که کدام یک از استراتژیهای مختلف میتوانند بیشترین منفعت را به سازمان برسانند، تصمیم گیری نماید.
• اجرای استراتژی: در اجرای استراتژی، ایجاب میشود که سازمان هدفهای سالانه را در نظر بگیرد، سیاست ها را مشخص کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژیهای تدوین شده به اجرا در آید، اجرای استراتژیها مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژیها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی شالوده ریزی کند، تلاشهای بازاریابی را هدایت نماید، بودجه بندی کند. اغلب، اجرای استراتژیهارا مرحله عملی مدیریت استراتژیک مینامند. مقصود از اجرای استراتژیها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژیهای تدوین شده را به مرحله عمل در آورند. موفقیت مرحله اجرایی استراتژیها بدین امر بستگی دارد که مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزه نمایند، و این نوعی هنر (و نه یک علم) است. برای اینکه مرحله اجرایی استراتژیها به شیوه ای موفقیت آمیز انجام شود، مدیران باید از نظر ایجاد ارتباطات فردی از مهارتهای بالایی برخوردار باشند.
• ارزیابی استراتژی: در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژیها آخرین مرحله به حساب میآید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژیهای خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمیشود: اصولاً ارزیابی استراتژیها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. همه استراتژیها دستخوش تغییرات آینده قرار میگیرند، زیرا عوامل داخلی و خارجی به صورت دائم در حال تغییر هستند. برای ارزیابی استراتژی سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام میشوند:
1) بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژیهای کنونی قرار گرفته اند.
2) محاسبه و سنجش عملکردها
3) اقدامات اصلاحی .(استونر،456،1379)
5-2-2سطوح استراتژی
استراتژیها را به طور عمده در 3 دسته عمده تقسیم بندی میکنند:
1- استراتژی در سطح کل شرکت
2- استراتژی در سطح وظیفه ای (پروژه ها)
3- استراتژی در سطح یک واحد از سازمان
• استراتژی در سطح کل شرکت: شامل برنامه ریزیهای بلندمدت وتصمیمات کلان واستراتژیک می باشدکه به وسیله مدیریت ارشد سازمان تنظیم و تدوین میگردد، زیرا که گروه بر عملیات و فعالیتهای همه سازمان، که بیش از یک نوع فعالیت نظارت میکند.
• استراتژی در سطح واحدهای سازمانی: در استراتژی در سطح یک واحد از سازمان به موضوع مدیریت عملیات و فعالیتهای یک واحد به خصوص توجه میشود.فعالیتهایی که به صورت مداوم وروزانه در هر سازمانی انجام می شود .
• استراتژی در سطح وظیفه ای: در تدوین استراتژی در سطح وظیفه ای چهارچوبی برای مدیران ارائه میشود تادر سازمان بتوانند استراتژیهای واحد سازمان و استراتژیهای کل شرکت را به اجرا درآورند.در این سطح فعالیتهایی که به صورت پروژه ای ومقطعی وکوتاه مدت توسط شرکت انجام می شود قرار دارد.(دیوید،123،1386)
6-2-2انواع استراتژیها
استراتژیها به طور عمده به استراتژیهای اصلی و فرعی تقسیم بندی میشوند. استراتژیهای اصلی شامل استراتژیهای یکپارچگی، متمرکز، تنوع و تدافعی است و هر یک به استراتژیهای فرعی دیگر که در ذیل به تفصیل به آنها اشاره میشود به تقسیم بندی میگردند.
• استراتژیهای یکپارچگی: گاهی مجموعه یکپارچگی عمودی رو به بالا ، یکپارچگی عمودی به پایین و یکپارچگی افقی را استراتژیهای یکپارچگی عمودی مینامند. در استراتژیهای.....................................

 

 

بلافاصله بعد از پرداخت موفق میتوانید فایل کامل این پروژه را با سرعت و امنیت دانلود کنید

قیمت اختصاصی و استثنایی این پروژه در پایان نامه دات کام : تنها , 39000 تومان

 

 

 

قیمت قبلی : 450000 ریال

قیمت جدید : 39000 تومان  |   جهت خرید محصول بر روی تصویر روبرو کلیک نمایید :

خرید آنلاین این مطلب





0 نظر
نام:*
ایمیل:*
متن نظر:
پررنگ کج خط دار خط دار در وسط | سمت چپ وسط سمت راست | قرار دادن شکلک قراردادن لینکقرار دادن لینک حفاظت شده انتخاب رنگ | پنهان کردن متن قراردادن نقل قول تبدیل نوشته ها به زبان روسی قراردادن Spoiler
کد را وارد کنید: *


تماس با ما
کد تماس با ما